随着铁建装备精细化管理工作的深入推进，公司各部门也充分认识到了精细化管理的紧迫性和重要性，更加明确了精细化管理是公司软实力的重要标志和核心竞争力的重要来源，我们必须结合项目精细化管理的经验模式，构建起覆盖全系统、全环节、全岗位、全领域的全面精细化管理体系，建立健全与全面精细化管理相匹配的目标责任体系、工作标准体系、考核评价体系，从而推动公司管理体系和管理能力的现代化进程。

统筹协同牵动

运营管理部坚持将抓牢基础建设和抓实过程管控同步进行。积极完善精细化管理体系建设，编制下发精细化管理办法、推进实施方案及相关配套制度办法、管控流程和工作模板。深入开展精细化管理宣贯学习，先后组织召开了多次精细化管理专题研讨会、培训会和专题解读会。扎实推动精细化管理进入实质阶段，按照项目精细化管理推进实施方案要求，按台车推进54个在制车型和新投产车型的全面项目制精细化管控。

聚焦高质量经营

经营阶段是项目精细化管理的首要环节和关键环节，在对经营系统各单位提出高质量承揽合同和高质量交底合同的同时，经营部立足经营工作实际，结合项目精细化管理体系和ISO/TS 22163铁路及轨交行业经营管理体系，形成经营工作流程指引、合同交底会会议纪要模版等多个标准化模版文件，将项目精细化管理要求穿透到经营阶段各环节。

研发进度和成本控制

科技创新与信息化部开展了《BOM管理办法》编制、BOM管理平台建设和BOM数据清理，修订了《“五化”管理办法》，建立设计物料库，开展了《物资档案管理办法》编制等。部门严格遵循《管理办法》，全力推进各项科研项目的研制工作。

研发中心对各类重点项目做好变更管控，以及进度、安全、质量、成本、风险识别管控。围绕“五化”工作、BOM管理、“一车一案”等内容，全面推进精细化工作，实现产品项目的全生命周期、全要素成本管控。依据投标材料成本、同类车型成本、市场售价或蓝本成本，制定形成项目材料成本、技术服务差旅费、工时数、试验目标，并进行台账监督、预警管控。

生产保障和执行优化

调度中心进一步强化生产计划的科学制定和执行落实，持续完善重点项目的日对接管控机制建设，推进配件生产保供率和整机生产完成率的同步提升。完成47个定型产品项目、大修项目项目经理选定，严格对照项目精细化管控要求开展项目管理工作。

采购物流部进一步精简优化了供应商结构和规模，通过组织商务谈判与供应商签署年度采购合同等方式，形成合力，严控采购成本。截至目前，国内物资类采购节支降本已完成全年指标的65% 。

制造总厂积极组织所属各单位结合实际工作，重点针对计划管控和生产现场管理两个方面制定了精细化管理工作推进计划。目前，已完成11种斜楔座模具雕刻、模具精修、模具检验工作、已识别多种在产车型的质量安全风险点，并建立现场问题台账，对问题的处理、关闭情况进行跟踪。

技术服务全面提升

技术服务公司结合车辆修理一级至五级修现场技术服务需求持续增长的情况，以服务能力、服务质量的全面提升为重点，通过细化分解落成验收指标，按月制定详细工作计划，定时召开周例会全面把控工作进度，分项目健全服务团队，明确各项工作的具体流程，落实到岗、责任到人，进一步提高员工的精细化管理意识和能力，促进服务能力和质量的双提升。特别是集成包业务建立以项目经理为核心的服务管理团队，压实责任成本考核，构建安全管理体系，实现落成验收车辆完成率与管理水平同步提升。

推动人才队伍建设

公司产业工人队伍建设改革工作持续推进，群团工作部、人力资源部、培训中心共同完成高技能人才培养三年规划，与科技创新与信息化部共同组织技师、高级技师进行专利申报培训和三年规划宣讲，督导完成6个工种技能竞赛，积极推报昆明市劳动模范、中央企业劳动模范，将股份公司考核内容细化分解为具体举措、量化分值，力争业务往上游走、工作往实里干。

铁建装备精细化管理工作紧密围绕经营、研发、生产和服务四阶段部署、推进，对标穿透式22环节建立起了覆盖经营投标、技术研发、生产制造及落成验收等全流程的管控方法。接下来，公司各单位（部门）将继续认真学习、贯彻落实精细化管理应知应会清单以及股份公司、公司相关精细化管理文件要求，将精细化管理理念深入贯彻到实际工作的各个环节，以经济效益提升为落脚点，抓好精细化管理实施方案落地，聚焦关键领域、关键环节、关键事项，进一步细化增收节支措施，真正落实好“一切成本皆可控、一切成本皆可降”的理念。